2.5生产车间消耗目标分拆方案
2.5.1根据原料目标数据逐步达到标准
2.5.2原料目标数据具体要求
在棉纱的生产成本中，用棉量成本占到生产总成本的70%以上，降低用棉量是降低生产成本的主要工作。
1、车间对原料部采购的原棉进行重量检验；
2、量化各车间、各工序的耗棉指标；细化各工序对应的责任人；并对量化、细化的责任人进行评价处置；
3、强化对空调的管理。
2.5.3细化分拆包装材料消耗数据
2.5.3.1分拆各车间年度包装材料总目标
2.5.3.2细化分拆各车间年度包装材料消耗
2.5.3.3细化分拆各车间用电消耗
2.5.3.4消耗目标分拆方案具体要求
1、由生产技术中心配件器材总计划提报所有计划；
2、由生产技术中心总计划提出要求，供应部执行；
3、一个季度或半年对供应部所辖管的大宗器材进行公开招标1次。
2.5.3.5供应部招标流程
2.5.3.6机物料、专件器材分拆措施
1、生产技术中心配件器材总计划负责除原料、包装物外的所有器材审批、反馈、 监督工作；
2、机配件以旧换新，由生产技术中心设备负责人每周组织一次旧件鉴定；通过以旧换新暴露问题考核各车间设备负责人；因物资有库存量而生产技术中心总计划审批把关不到位造成重复采购的，由物流部反馈公司体系部，进行考核生产技术中心总计划；生产技术中心配件器材总计划通过对各车间器材使用发现的问题，处理生产技术中心专件负责人。
3、杜绝车间机物料“二级库”；杜绝所有设备拆机补件，监督负责部门：生产技术中心设备主管。
2.6营销中心目标分拆方案
2.6.1营销中心目标分拆各车间每月毛利率表
2.6.2营销中心目标分拆大客户表
2.6.3营销中心目标分拆方案具体措施
1、产销率：100%；回款率：100%；
2、围绕公司纱线定位与国内外著名企业合作做好全球营销；
3、以绩效考核为抓手，把分拆考核五大指标，利用边际贡献率提成模式，与营销中心一线人员收入挂钩，覆盖围绕实现预算的各个环节。
4、分工明确，职责清晰，营销总监根据库存情况及原料价格变动，竞争对手的同质同期价格，以及客户能承受的最高价格，制定销售价格；分管副总监负责下达接单的产品结构及数量；计划部与经管部负责每天预算与实际完成情况的对比，并在营销中心微信群每天公布，发出警示；
5、采用数据化对标、可视化管理、每日对标、每周召开对标会议，发现问题立即纠偏；如遇市场或客户发生大的变化，立即调整营销方案，保证产品毛利率和销售目标的实现。
2.7仓储物流成本细化分拆方案
2.7.1成品运输
做好市场调研工作；做好基础数据的采集与统计；约束乙方物流企业，确保我们运输的及时性。
2.7.2原料及成品装卸
1、合理优化派车方案，确保成品装车以及原料卸货及进料；
2、制定叉车和装卸工的管理规定，加强对人、车和货物的安全管理，确保装卸工作的高效快捷。
2.7.3招标工作
1、成品运输招标。（1年1招标）邀请优质的物流企业（不少于X家以上）参与公司竞标。根据往年的大量数据，制定符合我们公司更合适的运输方案；
2、 原料运输招标。（完善比价手续存档）制定符合我们公司利益的招标方式；
3、装卸招标。制定对装卸服务公司的考核制度，淘汰服务质量差的公司，提升服务标准；
4、进口设备招标。对比海运、铁运、汽运或多式联运的运输方式，以安全性最高、价格最低为目标进行充分正规的招标，保护公司利益。
3业绩总目标分拆激励与约束机制
按照公司年度总目标的要求，根据各责任主体经营的业绩总目标的实现而对应的各工序责任主体进行评价处置。
3.1安全保障激励与约束机制
1、因分管工作认真负责，全年没发生任何事故的奖励部门兼职安全员XXXX元。
2、因制度与相关工作落实不到位发生事故的，经济损失在XXXX元以上的，考核部门责任人XXX元；考核工作分管主管XXX元，安保部主管连带XXX元/次。
3、经济损失在XXX-XXX元的，考核部门责任人XX元；考核工作分管主管XX元。安保部主管连带XXX元/次
4、安全保卫工作，未按公司要求执行，每次考核部门负责人XXX元/人次。
5、在生产区域内，发现携带烟火等行为，一旦查获，予以劝退。
6、车间主任、生产技术中心职能负责人、车间安全员承担责任主体。
3.2原料保障激励与约束机制
1、生产技术中心工艺工程师未按要求提供质量指标的，每次扣除工艺工程师XXXX元；
2、原料库存量低于合同执行率的20%，考核原料采购负责人当月工资的XX%；采购不及时，影响换批每次考核原料采购负责人XXXX元；导致生产脱节，按事 故处理；
3、每周一确保提交原料信息报告及市场动态分析，迟交或不交每次考核原料采购负责人XXX元；
4、针对生产技术中心、生产车间提出的用棉质量问题及时开会沟通，由体系部负责组织会议，对无故缺席者每人次考核XXX元；
5、财务付款约定：在付款申请手续齐全后X个工作日内付款；若因财务部付款不及时导致采买延迟，每次考核财务部负责人XXXX元。
3.3产量效率激励与约束机制
3.3.1目标产量
1、完成目标产量，超出目标产量奖励分厂工资总额XXXXX~XXXXX元。
2、实际完成数据每降低1%，考核车间工资总额XXXX元，车间自主分配奖惩金额。
3、未完成标准产量考核设备主管：XXX元； 队长：XXX元；工艺主管：XXX元；操作主管：XXX元；运转主任： XXX元； 车间主管：XXXX元。
4、除管理人员考核外，由于技术指标造成的损失由车间工资总额全额承担。技术中心职能人员连带各分厂的平均数 。5、生产技术中心副总经理考核连带辖管部门平均数的XXX倍。
6、生产运营副总经理考核连带辖管部门平均数的XXX倍。
3.4质量数据成品纱指标合格率
3.4.1成纱质量指标
1、完成成品纱指标合格率目标，奖励车间工资总额XXXXX~XXXXX元。
2、实际完成合格率数据每降低5%，考核车间工资总额XXXX元。
3、未完成成品纱指标合格率目标考核设备主管：XXX元； 队长：XXX元；工艺主管：XXX元； 操作主管：XXX元；运转主任： XXX元； 车间主管：XXXX元
4、车间自主分配奖惩金额，技术中心职能人员连带各分厂的平均数。
3.4.2疵纱率
1、完成疵纱率目标，奖励分厂工资总额XXXX~XXXXX元。
2、未完成疵纱率目标考核设备主管：XXX元；队长：XXX元，工艺主管：XXX元；运转操作主管：XXX元，运转主任：XXX元；车间主管：XXXX元。
3、疵纱按成品营销销售价格计算损失，由责任车间工资总额承担。
4、生产技术中心职能人员连带各车间的平均数。
3.5用工目标分拆激励与约束机制
3.5.1具体要求
1、严格按照车间制定的用工计划，细化、量化人机料环法相应岗位的定员人。如达不到减员要求，将对车间主管进行考核每次XXXX元。连带考核考核人力资源部管理负责人XXXX元 。
2、根据各车间员工实际技能制定分阶段培训计划，制定员工达标合格率100%，技术中心跟进过程的监督及技能抽测是否达标。如完不成培训标准，将考核各车间责任人XXX元/人。
3、人力资源部每月定期组织人员对各车间技能测定标准，进行评审，如完不成计划标准，考核生产技术中心责任人，每次XXX元。生产技术中心每半年定期组织各车间技能比武，不按计划完成考核生产技术中心每人XXXX元。
4、各车间根据在线系统暴露的质量问题，过程中确定整改培训计划，通过在线质量系统暴露的数据验证培训效果。如出现质量数据降低X%，考核生产技术中心、车间责任人各XXX元。人力资源部管理负责人连带考核XXXX元/次。
5、严控车间长白人员数量，由公司人力资源部按照公司要求确定用工人数。
3.6各车间消耗激励与约束机制
3.6.1原料消耗
1、各车间原棉消耗每降低1吨奖励车间工资总额XXXXX元。
2、各车间原棉消耗每超1吨，考核车间工资总额XXXXX元。车间自主分配奖罚金额。
3、各车间未完成原棉消耗目标，考核设备主管：XXX元；队长：XXX元；工艺主管：XXX元；操作主管：XXX元；运转主任；XXX元；车间主管：XXXX元。
4、除管理人员考核外，由于技术指标造成的损失由车间工资总额全额承担。
5、信息技术中心职能人员连带各分厂的平均数 。
3.6.2包装材料、专件器材消耗
1、生产部门相关职能人员没有及时提出物料申购而影响生产计划，每次考核使用部门负责人XXX元，生产技术中心总计划考核XXX元；
2、由于计划审批原因造成的考核生产技术中心总计划每次XXX元；由于供应采购不及时每次考核供应部负责人XXX元；
3、针对车间提出来的专件器材质量问题由生产技术中心专件管理负责人及时反馈给供应部； 针对车间提出来的包装物料等质量问题由生产技术中心计划负责人及时反馈给供应部，由生产技术计划反馈供应部，供应部在1天内没有拿出解决方案的，考核供应部负责人每次XXX元。
4、针对新型专件器材实验，由生产技术中心提出申请，经总工审批。
5、严格自律，执行公司反商业贿赂规定，发现违纪现象，及时报告公司处理。
6、采购质量达不到标准、不按采购流程造成公司损失的，损失金额由采购负责人承担。
3.7营销中心激励与约束机制
1、拿年薪的管理人员按公司考核规定执行；
2、拿绩效提成的管理人员在结算当月绩效提成中提取XX%作为考核内容。
3.8仓储物流激励与约束机制
1、根据生产技术中心下达的原料进货通知单，仓储物流部按照计划要求及时将原料送至指定车间，因仓储物流部运送不及时而导致生产车间脱节，考核仓储物流部负责人每次XXXX元；
2、仓储物流部根据营销部下达的成品订单运输任务，按照计划要求送至客户指定地点；因运输不及时或运运输过程中产生的外包装损坏、磨烂纱，分清责任；凡是在运输司机拿出证明是客户卸货时野蛮卸货的由营销人员负责处理，不能拿出证明的，考核仓储物流部负责人每次XXX元。同时由仓储物流部拿出对运输公司的处理意见。
3、根据实际情况对成品运输、原料运输、装卸、完善比价手续存档，严格按照规定执行，否则每次考核相关人员XXX元。
4、严格执行营销中心的产销率的标准要求，及时发货，未完成营销指令的，每周进行一次评价，考核相关负责人XXXX元。
3.9管理系统激励与约束机制
理系统严格执行体系部制定的岗位职能、激励与约束机制。
4结论
本文以案例形式系统阐述数据对标管理体系在企业的管理应用。数据对标管理体系包含产、供、销三大体系，又分拆为质量、效率、设备、人员、消耗等等细致的对标管理措施，以保证整个管理体系的顺利实施和目标实现。数据对标管理体系的应用在企业管理中能够起到部门目标分拆具体数字化，生产主体职责对应清晰化，各系统主体评价处置公开化的三大透明原则。达到整个管理团结队自上而下，从内到外以数据为基础，以管理为手段，把管理真正做到细化、量化、强化。使企业基层员工、中层主管，企业高管事事有数据、人人有压力，使企业运营形成一部精密、高效的管理体制，从而达到企业当前既定目标和未来规划总目标的实现。
